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La raison d’être comme moteur de la refondation stratégique de l’entreprise. Opportunité et nécessité

Depuis longtemps les consultants de tous poils ont accompagné les entreprises sur la définition de leurs fameuses mission, vision, valeurs, raison d’être. Le comité de direction de l’entreprise se réunissait au vert le temps d’une journée ou deux, puis le travail étant fait, la case était cochée et la vie réelle pouvait reprendre son cours. Dans le meilleur des cas ceci donnait lieu à un programme de communication interne que tout le monde oublierait assez vite.

Lorsque je démarre un accompagnement, il m’arrive fréquemment de questionner le dirigeant ou la dirigeante sur les valeurs de son entreprise. Réponse souvent embarrassée en mode : « oui bien sûr nous y avons travaillé. Attendez, je vais vous dire… » et d’ouvrir derechef l’ordinateur portable. Dans son fameux Reinventing Organizations, Frédéric Laloux va même jusqu’à comparer les valeurs à un « cache sexe posé sur l’appétit de profit insatiable des dirigeants ».

Ce n’est bien sûr pas toujours le cas. Nous rencontrons aussi un nombre croissant d’entreprises et de dirigeants qui ont fait des valeurs et de la raison d’être le concept central de leur entreprise.

Dans cet article, je voudrais approfondir plus particulièrement le sujet de la raison d’être.

4 raisons pour lesquelles le sujet de la raison d’être mériterait de figurer à l’agenda des équipes de direction en 2018

1. Les défis sans précédents de notre époque obligent les entreprises à se livrer à une auto-critique sincère de leur raison d’être

Dans un monde global lancé à pleine vitesse dans la course à l’innovation, les entreprises ont depuis longtemps pris le pas sur la politique pour changer le cours des choses. En tant que dirigeants de petites, moyennes ou très grosses entreprises, ceci nous confère une responsabilité sans précédent. Des choix de nos organisations en matière de produits, services, technologies et prix dépendront la qualité d’avenir de nos enfants, de notre planète et même de toute vie sur terre.

Sur ce thème un consensus commence à naître sur le fait que la pure logique du profit doit être dépassée. Nous savons à quoi elle peut mener. Les exemples des dérives continuent de s’offrir à notre lecture quotidienne : pollutions de l’environnement, destruction de la biodiversité, souffrances au travail, scandales sanitaires, obsolescences programmées, ententes illicites, violations de la vie privée, subventions de groupes terroristes, incitations à la surconsommation, évasion fiscale. La liste pourrait être plus longue.

Face à ces défis toujours plus grands, notre auto-critique ne peut plus se contenter d’une logique action – réaction : je suis victime d’une campagne de dénigrement, je réagis. Il s’agit plutôt de remonter à la source, celle de la finalité même de nos entreprises.

Il est temps de changer de paradigme. Notamment considérer que le profit ne peut plus être le but mais la conséquence heureuse et nécessaire d’une raison d’être pertinente et d’une stratégie bien pensée et exécutée.

Et de se poser la question suivante : en quoi notre raison d’être contribue-t-elle à résoudre un défi réel du monde actuel ? (…et non pas apporter une solution à un problème qui n’existe pas).

2. Cette auto-critique est une formidable source de résilience et de créativité stratégique dans un monde de disruption

Le danger serait ici de raisonner en contrainte. C’est ce que je vois poindre dans la volonté du gouvernement français de légiférer sur ce thème. Une habitude bien trop française. Nombre d’entreprises témoignent au contraire de la formidable opportunité stratégique que constitue une remise en cause de leur raison d’être.

Quand Michelin étend sa raison d’être à la mobilité durable, c’est un champ entier d’innovation qui s’ouvre pour l’entreprise, bien au-delà de l’activité historique du groupe.
Dans un monde en tempête perpétuelle où toute situation acquise peut être remise en cause en un temps record, la raison d’être devient le phare qui guide les équipes et les aide à s’ajuster en permanence.

3. La finalité de l’entreprise est devenue un des premiers facteurs de motivation au travail.

Qui n’a pas constaté ce point en particulier chez les jeunes générations ? Encore faut-il qu’il y ait congruence entre raison d’être affichée et réalité vécue de l’entreprise. Je m’inscris cependant en faux avec cette idée que ceci ne serait que l’apanage des générations Y et générations Z. Les ateliers que nous menons chez nos clients nous montrent que le besoin de sens est désormais une attente transverse aux générations.

Notons au passage que la motivation intrinsèque suscitée par une raison d’être inspirante est bien moins coûteuse pour l’entreprise que les nombreux systèmes de bonus développés au fil des années !

4. La compréhension et l’adhésion à la raison d’être est une condition essentielle de toute démarche de responsabilisation

La tendance actuelle est à l’aplatissement des structures, l’agilité et la responsabilisation au plus près du client. Un nombre croissant d’entreprises vont même plus loin en empruntant le chemin de la libération. Mais qui dit liberté dit aussi responsabilité d’engager l’entreprise et de faire des choix au quotidien sans avoir à en référer à la hiérarchie. Par exemple, faut-il appliquer la procédure ou plutôt faire preuve d’initiative en cherchant une solution pour résoudre le problème de cette cliente âgée qui n’arrive pas à accéder au service proposé ? Seule une compréhension parfaite de la raison d’être de l’entreprise par 100% des collaborateurs et partenaires permettra à l’entreprise d’évoluer réellement dans sa culture managériale. Il faut même aller plus loin : la compréhension de la tête ne suffit pas. C’est l’adhésion du cœur qui créera la magie au quotidien.

3 pistes pour entreprendre un travail sur votre raison d’être

1. Impliquer largement vos équipes et plus généralement votre écosystème. La puissance de votre raison d’être revisitée viendra du fait qu’elle émerge du système dans son ensemble, et non pas du petit groupe de ses dirigeants.

2. Soumettez votre raison d’être en cours d’élaboration au jeu des perspectives. Par exemple écrivez-la, posez-la au sol, puis découpez l’espace au sol en autant de parts de camembert que de perspectives qui vous semblent pertinentes : celle de vos clients, celle de ceux qui ne peuvent s’offrir votre produit ou service, celle du citoyen, celle de vos salariés les plus en vue, celle de vos salariés ou contractants les moins visibles, celle de la planète, celle de vos valeurs profondes, celle de vos actionnaires, celle de l’état, celle de votre ville, celle de vos fournisseurs etc. Visitez ensuite physiquement chacun des perspectives. Mettez-vous dans les chaussures de ceux qu’elle incarne. Que ressentez-vous ?

3. Autant que possible mettez en place un système d’audit et de mesure sur votre performance au regard de votre nouvelle raison d’être.

Pour ouvrir à l’échange et en guise de mignardise…

Voici un bel exemple de refondation stratégique par la raison d’être. Il s’agit de la CAMIF, spécialiste de la vente à distance, sous la houlette de son Président Emery Jacquillat : « contribuer au développement de la consommation responsable et de la production locale, avec un modèle d’impact positif sur l’ensemble des enjeux du développement durable et avec l’ensemble des parties prenantes ».

Et vous, quel est votre expérience de ce sujet ?

N’hésitez pas à commenter, publier et partager la raison d’être inspirante (ou pas) de votre organisation !

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