C’était il y a quelques semaines, dans un joli resort à quelques encablures de Boston Massachussets. Audrey et moi participions au séminaire « leading from the emerging future » animé par Otto Scharmer du MIT.
Nous étions près de quatre-vingts participants issus de 18 pays, tous acteurs du changement. Certains comme nous dans le champ de l’entreprise et des organisations, d’autres dans les champs sociaux, éducatifs, médicaux ou culturels.
Terry était l’un d’entre nous. Ethiopien, Il travaille pour le ministère de l’agriculture et consacre toute son énergie à un enjeu complexe mais au combien vital pour son pays : l’autosuffisance alimentaire. Il nous explique qu’avec le soutien financier de puissantes ONG (dont la fondation Gates) il a mis en place une task-force unique en son genre : une équipe jeune, constituée des meilleurs experts mondiaux et assistée de jeune diplômés issus des plus prestigieuses universités américaines et européennes. Jamais, nous dit-il, autant de compétences et de potentiel n’ont été réunis au service de cette cause. Pourtant, un an après sa création, force est de constater que les résultats de la task-force ne sont pas au rendez-vous. Terry nous raconte cet étonnant échange avec l’un des membres du groupe : « Tu vois, je crois que notre plus gros problème est que nous n’arrivons pas à une définition commune du terme de pauvreté ».
Terry nous raconte être sorti de cette discussion en état de stupeur. Il prend le temps d’y réfléchir, d’échanger avec son autorité de tutelle, et revient une semaine plus tard avec une proposition qui va changer le cours des choses.
Un mois plus tard, à 4 heures du matin, l’ensemble des membres de la task-force grimpe dans un bus affrété pour l’occasion. Destination : les villages isolés. C’est un voyage éreintant. Dix heures de route sur des pistes accidentées. A l’intérieur du bus l’ambiance est silencieuse. Les participants songent à ce qui les attend. Arrivés au bout de la piste, tout le monde est invité à descendre. Pourtant, la destination du voyage n’est pas encore atteinte. Il faut encore marcher pendant environ trois heures, par près de quarante degrés au soleil. Le soleil se couche lorsque le chemin débouche enfin sur le village. Les familles sont là pour les accueillir. Chacun la sienne.
Onze heures le lendemain matin, au même endroit. Il fait déjà très chaud sur la place centrale du village. Tous se retrouvent. Aucun mot n’est prononcé. Des larmes coulent sur les visages fatigués. Le retour se fera dans un silence de mort. L’émotion est trop forte pour qu’aucun échange ne puisse avoir lieu. Ce n’est que le lendemain au débriefing que Terry entendra leurs témoignages.
L’un d’entre eux raconte par exemple son accueil chez une famille comprenant cinq enfants et la grand-mère. Une pièce unique, pas de couchage si n’est une unique natte qui lui a été offerte et qu’il essayera vainement de refuser. Un repas très simple fait de Sorgo. Le seul repas du jour comprendra-t-il le lendemain matin. Et une discussion qui dure jusqu’à l’aube, avant qu’il ne finisse par s’effondrer sur sa natte pour un bref repos.
La matinée durant, chacun raconte son histoire. Une histoire d’hommes et d’humanité. Une expérience inoubliable pour chacun d’entre eux.
Terry conclut son récit par un bref aperçu de la suite. Celle d’une task-force qui dans les mois qui vont suivre met en place trois expérimentations concrètes jamais tentées jusqu’à présent et qui déboucheront sur des progrès majeurs pour le pays. Celle d’une équipe qui plus jamais ne discutât de la façon de définir la pauvreté…
Nous fûmes tous extrêmement émus et marqués par ce récit.
Dans l’avion du retour Audrey et moi commençâmes à y réfléchir. Aussi brillante et expérimentée fut-t-elle, Il avait fallu que l’équipe en charge du changement aille visiter les villages isolés pour que le véritable changement puisse enfin intervenir. Il avait fallu qu’elle cesse d’analyser pour commencer à voir, et plus important encore à ressentir ensemble. Pour cela, il avait fallu qu’elle quitte les endroits trop connus pour s’aventurer aux contreforts du système, dans ces villages les plus isolés. Les résultats avaient été stupéfiants. Le plus intéressant est qu’ils ne semblaient pas simplement dus à une énergie nouvelle de mobilisation, même si celle-ci avait été colossale. Des possibilités beaucoup plus créatives avaient émergé de cette expérience. Dans le vocabulaire d’Otto Scharmer, il s’agissait des possibilités tirées par le plus haut futur émergent, par opposition au « téléchargement » des idées existantes.
N’était-ce pas là une grande leçon dans une période de profonde disruption ?
Et de là nous nous mîmes à réfléchir : où étaient nos propres villages isolés ? Ceux de nos clients ? Ceux de nos ministères ?
Nous avions la conviction que par cette anecdote nous venions de toucher du doigt l’un des principes les plus importants du changement dont notre époque avait besoin, qu’il s’agisse de changements dans les entreprises, dans les écoles, dans la gestion des villes, des hôpitaux etc.
Quelle équipe de direction prend le temps aujourd’hui d’aller visiter ses villages isolés ? Sait-elle-même qui ils sont ? A-t-elle conscience que c’est à cet endroit que se trouvent peut-être les souches les plus créatives sur lesquelles elle pourrait construire son futur ?
Que peuvent être ces villages isolés dans le monde de l’entreprise ? Allez, osons-les ! En interne de l’entreprise : un call center, une équipe logistique travaillant de nuit dans un entrepôt, une équipe de magasiniers intérimaires dans un supermarché hard-discount, peut-être aussi la petite équipe d’une agence bancaire… En externe : par exemple les utilisateurs les plus précarisés de votre marque ou de votre service (songez à la RATP). Mais peut-être aussi certains de vos fournisseurs….
Chers lecteur(trices) nous vous proposons cette question pour votre prochaine réunion d’équipe, de comité exécutif ou de gouvernance :
« où sont nos villages isolés dans lesquels se cache notre plus haut potentiel d’avenir… ? »