Lorsque l’on parle des défis des dirigeants, les premières réponses sont souvent les mêmes.
- La concurrence ;
- Le marché ;
- L’incertitude économique ;
- La transformation des organisations ;
- L’évolution des attentes des collaborateurs.
Ces enjeux sont bien réels.
Pourquoi les plus grands obstacles au leadership ne sont pas toujours ceux que l’on croit
Dans les accompagnements que nous réalisons chez Serensys, nous constatons régulièrement que les freins les plus puissants ne se situent pas toujours à l’extérieur.
Ils se trouvent parfois dans les croyances que les dirigeants portent depuis des années sans même s’en rendre compte. Ces croyances ont souvent contribué à leur réussite.
Elles les ont aidés à progresser, à prendre des responsabilités et à atteindre des niveaux élevés de performance mais ce qui a permis de réussir hier n’est pas toujours ce qui permet de continuer à grandir aujourd’hui.
À mesure que les responsabilités augmentent, certaines convictions deviennent progressivement des limites invisibles.
Les croyances invisibles façonnent nos décisions
Une croyance n’est pas une réalité. C’est une interprétation de la réalité. Pourtant, lorsque cette interprétation est répétée pendant des années, elle finit par être perçue comme une vérité absolue.
Le problème est que les croyances influencent directement :
- nos comportements ;
- nos décisions ;
- notre manière de manager ;
- notre rapport au pouvoir ;
- notre capacité à déléguer ;
- notre relation avec les équipes.
Plus une croyance est ancienne, plus elle devient difficile à identifier. Elle agit alors en arrière-plan et pilote inconsciemment une partie importante du leadership.
Croyance n°1 : « Je dois avoir toutes les réponses »
C’est probablement l’une des croyances les plus répandues chez les dirigeants. Elle repose sur une idée simple : « Si je suis dirigeant, je dois savoir. »
Cette conviction peut sembler logique. Après tout, les équipes attendent des orientations, des décisions et de la clarté. Mais dans les environnements actuels, cette croyance devient souvent contre-productive.
Pourquoi ? Parce qu’aucun dirigeant ne peut aujourd’hui maîtriser seul l’ensemble des sujets auxquels son organisation est confrontée.
- Transformation digitale ;
- Intelligence artificielle ;
- Évolution des métiers ;
- Nouveaux usages clients ;
- Complexité réglementaire.
Les enjeux sont devenus trop nombreux et trop mouvants.
Lorsque le dirigeant cherche à conserver toutes les réponses, plusieurs effets apparaissent :
- Les équipes deviennent moins autonomes ;
- Les décisions ralentissent ;
- La créativité diminue ;
- La charge mentale du dirigeant augmente considérablement.
À l’inverse, les leaders les plus efficaces ne cherchent pas à avoir toutes les réponses. Ils développent la capacité à poser les bonnes questions et à mobiliser l’intelligence collective autour d’eux.
Croyance n°2 : « Montrer une faiblesse, c’est perdre de la crédibilité »
Pendant longtemps, le leadership a été associé à une forme de maîtrise permanente.
Le dirigeant devait être solide, certain, inébranlable. Cette représentation reste encore très présente dans de nombreuses organisations. Pourtant, les attentes évoluent.
Aujourd’hui, les collaborateurs recherchent davantage d’authenticité que de perfection. Ils n’attendent pas d’un leader qu’il soit infaillible. Ils attendent qu’il soit capable de créer de la confiance.
Or, la confiance naît rarement d’une posture de toute-puissance. Elle se construit lorsque les équipes perçoivent une forme de cohérence entre les discours et les comportements.
- Reconnaître une difficulté ;
- Admettre une incertitude ;
- Demander de l’aide ;
- Partager une réflexion.
Ces attitudes ne fragilisent pas nécessairement le leadership. Bien au contraire. Elles renforcent souvent la qualité de la relation et l’engagement collectif.
Les dirigeants qui osent montrer leur humanité créent généralement davantage de proximité et de coopération autour d’eux.
Croyance n°3 : « Si je délègue, ce sera moins bien fait »
Cette croyance est particulièrement fréquente chez les dirigeants expérimentés.
Elle repose souvent sur des années d’expertise. Le dirigeant connaît parfaitement son activité, maîtrise les enjeux et sait ce qu’il attend.
Naturellement, il peut avoir l’impression que certaines tâches seront toujours mieux réalisées par lui-même.
Le problème est que cette logique crée rapidement un cercle vicieux. Plus le dirigeant garde les sujets importants. Moins les équipes développent leurs compétences et moins elles prennent d’initiatives. Et plus le dirigeant se convainc qu’il doit continuer à tout gérer.
La délégation ne consiste pourtant pas à obtenir exactement le même résultat que celui que l’on aurait produit soi-même. Elle consiste à permettre aux autres de progresser, de gagner en autonomie et de contribuer davantage à la réussite collective.
Les organisations les plus performantes sont rarement celles où tout repose sur une seule personne. Ce sont celles où les responsabilités sont partagées et où les talents peuvent pleinement s’exprimer.
Pourquoi ces croyances deviennent particulièrement visibles pendant l’été
Le rythme de l’année masque souvent ces mécanismes :
- Les réunions s’enchaînent ;
- Les urgences se succèdent ;
- L’action permanente laisse peu de place à l’observation ;
- L’été agit différemment ;
- Le ralentissement crée un espace de recul ;
- Les habitudes deviennent plus visibles ;
- Les automatismes apparaissent davantage.
C’est souvent à ce moment-là que certains dirigeants réalisent :
- qu’ils contrôlent encore trop ;
- qu’ils délèguent insuffisamment ;
- qu’ils portent seuls des responsabilités qui pourraient être partagées ;
- qu’ils ont construit une partie de leur identité autour de leur rôle professionnel.
Ces prises de conscience constituent souvent le point de départ d’une évolution profonde du leadership.
Le leadership moderne demande de nouvelles croyances
Les transformations actuelles imposent une évolution des postures managériales. Les dirigeants ne sont plus uniquement attendus sur leur expertise. Ils sont attendus sur leur capacité à :
- créer de la confiance ;
- développer l’autonomie ;
- favoriser la coopération ;
- accompagner l’incertitude ;
- faire grandir les équipes.
Cela suppose parfois de remplacer certaines croyances historiques par de nouvelles convictions.
Par exemple :
Au lieu de : « Je dois avoir toutes les réponses. » → Adopter : « Je dois créer les conditions pour que les bonnes réponses émergent. »
Au lieu de : « Je ne peux pas montrer mes doutes. » → Adopter : « Je peux être authentique tout en restant légitime. »
Au lieu de : « Personne ne fera aussi bien que moi. » → Adopter : « Mon rôle est de permettre aux autres de réussir. »
La conviction Serensys
Chez Serensys, nous sommes convaincus que les transformations les plus profondes commencent souvent par une remise en question de nos certitudes.
Le leadership ne consiste pas uniquement à acquérir de nouvelles compétences. Il consiste aussi à identifier les croyances qui ne servent plus notre développement.
Les dirigeants les plus performants ne sont pas ceux qui ont toutes les réponses. Ce sont souvent ceux qui continuent à apprendre, à questionner leurs habitudes et à faire évoluer leur manière d’exercer leur leadership.
Parce qu’au fond, la plus grande transformation d’un dirigeant commence rarement à l’extérieur. Elle commence souvent dans le regard qu’il porte sur lui-même.
Envie de faire évoluer votre posture de leadership ?
Serensys accompagne les équipes de direction, dirigeants et managers dans leurs enjeux de leadership, de transformation et de développement des collectifs.
Parce que derrière chaque transformation réussie se cache souvent une évolution profonde de la posture du leader.