Comment identifier et transformer les croyances qui limitent votre leadership

Lorsqu’un dirigeant rencontre une difficulté, il cherche généralement des explications dans son environnement :

• Le contexte économique ;
• La concurrence ;
• Les transformations de son marché ;
• Les attentes de ses collaborateurs ;
• L’évolution des métiers.

Le véritable frein à votre leadership n’est peut-être pas celui que vous imaginez

Tous ces éléments précédemment cités jouent évidemment un rôle important. Pourtant, dans les accompagnements que nous réalisons chez Serensys, nous observons régulièrement une réalité plus discrète mais souvent beaucoup plus déterminante.

Les principaux freins au développement du leadership ne se trouvent pas toujours à l’extérieur. Ils se trouvent parfois dans les croyances que les dirigeants portent depuis des années sans même en avoir conscience.

Ces croyances influencent la manière de décider, de manager, de déléguer, de communiquer ou encore de piloter une transformation.

• Elles façonnent les comportements quotidiens ;
• Elles orientent les choix ;
• Elles définissent parfois les limites invisibles que les dirigeants s’imposent eux-mêmes.

Le problème est que ces croyances sont rarement remises en question.

• Parce qu’elles semblent évidentes ;
• Parce qu’elles ont souvent contribué à la réussite passée ;
• Parce qu’elles sont devenues des automatismes.

Et pourtant, ce qui a permis de réussir à un moment donné peut parfois devenir un frein à l’étape suivante.

Pourquoi les croyances influencent davantage le leadership que les compétences

Dans les entreprises, les dirigeants investissent beaucoup dans le développement de leurs compétences :

• Ils suivent des formations ;
• Ils développent leur expertise ;
• Ils apprennent de nouvelles méthodes de management ;
• Ils découvrent de nouveaux outils.

Mais une compétence ne produit des résultats que lorsqu’elle est réellement utilisée. Et c’est précisément là que les croyances entrent en jeu.

Prenons l’exemple d’un dirigeant qui a appris à déléguer. Sur le papier, il comprend parfaitement les bénéfices de l’autonomie et de la responsabilisation. Pourtant, dans les faits, il continue à reprendre les dossiers importants ou à vérifier chaque détail.

Pourquoi ? Parce qu’une croyance plus profonde est à l’œuvre :

• Peut-être pense-t-il inconsciemment que personne ne réalisera le travail avec le même niveau d’exigence que lui ;
• Peut-être associe-t-il son utilité à sa capacité à tout contrôler ;
• Peut-être considère-t-il que déléguer représente une prise de risque.

Dans ce cas, la difficulté ne vient pas d’un manque de compétence. Elle vient d’une croyance qui influence directement les comportements. C’est ce qui rend le travail sur les croyances particulièrement puissant dans le développement du leadership.

Les croyances limitantes les plus fréquentes chez les dirigeants

Certaines croyances reviennent régulièrement dans les accompagnements de dirigeants. Elles prennent des formes différentes mais reposent souvent sur les mêmes mécanismes. Par exemple :

• « Je dois avoir toutes les réponses. »
• « Montrer mes doutes risque de fragiliser mon autorité. »
• « Si je délègue, le résultat sera moins bon. »
• « Je dois porter seul les décisions importantes. »
• « Mon équipe attend de moi que je contrôle tout. »

Ces croyances ne sont pas nécessairement fausses. Elles peuvent même avoir été utiles à certains moments du parcours professionnel. Mais lorsqu’elles deviennent rigides, elles limitent progressivement les possibilités d’évolution :

• Elles enferment le dirigeant dans certains comportements ;
• Elles réduisent sa capacité d’adaptation ;
• Et elles peuvent finir par freiner la performance collective de l’organisation.

Étape 1 : Identifier les croyances qui influencent votre leadership

La première difficulté est que les croyances sont souvent invisibles. Elles agissent en arrière-plan. Elles orientent les comportements sans attirer l’attention. Pour les identifier, il est utile d’observer certaines situations qui reviennent régulièrement.

Par exemple :

• Quels sujets génèrent systématiquement du stress ?
• Quels comportements avez-vous du mal à faire évoluer ?
• Quelles situations vous poussent à reprendre le contrôle ?
• Quelles frustrations reviennent régulièrement dans votre quotidien ?

Derrière chacune de ces situations se cache souvent une croyance.

Imaginons un dirigeant qui peine à déléguer. Le problème apparent concerne la répartition des responsabilités. Mais en creusant davantage, une croyance apparaît : « Si je ne supervise pas personnellement, les choses risquent de mal se passer. »

La croyance devient alors visible. Et ce simple constat constitue déjà une première avancée importante car il est difficile de transformer ce que l’on ne voit pas.

Étape 2 : Questionner ce qui semblait être une vérité

Une fois la croyance identifiée, le travail consiste à la questionner. C’est souvent l’étape la plus déstabilisante parce qu’une croyance ancienne ressemble rarement à une hypothèse. Elle ressemble à une vérité. Pourtant, toute croyance mérite d’être examinée.

Quelques questions peuvent aider :

• Cette croyance est-elle toujours pertinente aujourd’hui ?
• Dans quelles situations est-elle réellement vraie ?
• Existe-t-il des contre-exemples ?
• Que se passerait-il si je cessais de la considérer comme une certitude ?
• Quels comportements cette croyance produit-elle chez moi ?
• Quels impacts génère-t-elle sur mes équipes ?

Prenons l’exemple d’un dirigeant convaincu qu’il doit toujours apporter les réponses.

En explorant cette conviction, il découvre souvent que les moments où il n’avait pas toutes les réponses n’ont pas fragilisé son leadership. Au contraire, ils ont parfois favorisé davantage de coopération et d’intelligence collective.

Cette prise de conscience permet progressivement de desserrer l’emprise de la croyance.

Étape 3 : Remplacer la croyance par une nouvelle posture

L’objectif n’est pas de supprimer une croyance. Il s’agit plutôt de la remplacer par une représentation plus adaptée au contexte actuel. Cette évolution du regard participe au recalibrage global du dirigeant.

Par exemple :

Au lieu de : « Je dois avoir toutes les réponses. » → Le dirigeant peut progressivement adopter : « Mon rôle est de créer les conditions pour que les bonnes réponses émergent. »

Au lieu de : « Je dois tout contrôler. » → Il peut évoluer vers : « Je peux développer l’autonomie sans perdre en exigence. »

Au lieu de : « Montrer mes doutes me fragilise. » → Il peut découvrir que : « Mon authenticité renforce la confiance. »

Ces nouvelles croyances ouvrent de nouvelles possibilités d’action. Elles permettent d’expérimenter d’autres comportements. Elles créent davantage de souplesse dans l’exercice du leadership.

Un exemple concret de transformation

Lors d’un accompagnement, un dirigeant nous expliquait être constamment débordé malgré une équipe compétente.

• Son agenda était saturé ;
• Les décisions remontaient systématiquement jusqu’à lui ;
• Les collaborateurs attendaient son arbitrage sur de nombreux sujets.

À première vue, le problème semblait organisationnel. Pourtant, en explorant davantage la situation, une croyance est apparue : « Un bon dirigeant doit être impliqué dans tous les sujets importants. »

Cette conviction guidait inconsciemment une grande partie de ses comportements :

• Elle le poussait à intervenir partout.
• À valider davantage.
• À conserver certaines responsabilités.

Au fil de l’accompagnement, cette croyance a été progressivement remplacée par une autre : « Un bon dirigeant développe la capacité de son organisation à fonctionner sans lui. »

Cette évolution de regard a profondément modifié sa posture :

• La délégation s’est renforcée ;
• L’autonomie des managers a progressé ;
• Le niveau de confiance a augmenté ;
• Et paradoxalement, les performances de l’organisation se sont améliorées.

Pourquoi les transformations durables commencent souvent par une évolution de regard

Les entreprises investissent beaucoup dans les transformations.

• Nouveaux outils ;
• Nouvelles organisations ;
• Nouveaux processus.

Ces évolutions sont importantes mais elles restent souvent insuffisantes lorsque les comportements ne changent pas, or les comportements sont largement influencés par les croyances. C’est pourquoi les transformations les plus durables commencent souvent par une évolution du regard porté sur soi-même, sur son rôle et sur son leadership.

Lorsque cette évolution se produit, les comportements changent naturellement et lorsque les comportements évoluent, les résultats suivent.

La conviction Serensys

Chez Serensys, nous sommes convaincus que le développement du leadership ne consiste pas uniquement à acquérir de nouvelles compétences. Il consiste aussi à identifier les croyances qui limitent notre potentiel et à faire évoluer notre manière de voir les situations.

Les dirigeants les plus performants ne sont pas ceux qui restent attachés à leurs certitudes. Ce sont souvent ceux qui continuent à questionner leurs habitudes, à faire évoluer leur posture et à apprendre tout au long de leur parcours. Parce qu’au fond, les plus grandes transformations ne commencent pas toujours par une nouvelle stratégie.

Elles commencent souvent par une nouvelle manière de regarder le monde.